酒店工程部案例

　　某酒店按照四星级标准建设，共有客房200间，工程部主要管理人员由以前的酒店建设项目经理部工程技术人员构成，工程部员工总数31人。酒店投入运营近两年，亏损较为严重，年客房出租率约为50%。该酒店工程部经理对酒店工程设备了如指掌，对本职工作认真负责，个人技术也十分全面，但酒店工程运行与维修任务十分繁重，工程部主要管理人员及技术骨干经常加班，甚至周末也难以回家与家人团聚或休息。在此情况下，工程部经理多次向酒店主管工程部的副总经理和人事部门提出增加2～3名技术人员的报告。

　　引例点评

　　上述案例表明，该酒店工程部管理人员缺乏应有的酒店工程管理经验，工程部组织结构和管理与操作程序不健全，事实上该酒店工程部一直处于临时抢修和拆了东墙补西墙的疲于奔命的无计划管理状态。酒店管理咨询单位提出的解决方法是，重新设计和选择合理的工程部组织结构，建立科学的工程管理与操作程序，制订并严格执行年度、季度、月度维修与保养计划，通过各种形式的培训提高管理人员的管理与协调能力，对专业技术人员进行交叉培训，使现有人力资源得到综合安排和利用。通过以上措施，最终使该工程部人员编制缩减为22人，酒店工程部的运行步入正常有序的良性循环轨道。可见，合理的组织结构是酒店工程部正常运行的前提条件和基本保障。